|
· 社会组织如何“把好事做好”？
——恩派解决机构运营“三大难题”的经验
近期，民政部出台关于贯彻落实《国务院关于促进慈善事业健康发展的指导意见》的通知，在慈善组织的培育和发展、加强自我管理、有效开展募捐、规范使用捐赠款物、公开透明等方面予以明确规定。
业内人士认为，包括慈善组织在内的社会组织迎来了巨大的发展契机。虽然政策环境得到改善，但从社会组织自身的层面来说，仍有一些较具普遍性的发展难题待解。
2014年12月底，恩派公益组织发展中心（简称“恩派”）创始人、主任吕朝在“把好事做好”社会组织运营框架探讨会议上，以恩派的发展历程为例，就市场定位、管理费用不足及机构内部管理这三大难题提出解决方法。
恩派在公益市场中处于什么位置
恩派是在政府主管部门和资助型机构的支持下于上海浦东正式注册的民间非营利组织。它从创立伊始，就以“助力中国社会创新，培育公益创业人才”为己任，旨在为初创和中小型民间公益组织提供关键性支持。
吕朝告诉记者，恩派的发展经历了3个阶段。在第一阶段，恩派的自我定位是草根组织，在发展的过程中充分利用政府资源，但发展得很艰难。
第二阶段，恩派调整战略方向，开始向政府和草根组织提供“双边服务”，具备一定的“官方组织”色彩，对财政资金的依赖性很强。
随后，恩派的发展进入第三阶段，“我们的价值在于，既能和政府打交道，也能够了解草根组织的需求，这是恩派最核心的资源。在未来，恩派会建立一个具有公信力的平台”。
恩派的筹款方向是政府、企业和基金会，提供孵化器服务，向草根组织提供场地、能力培训等资源。在吕朝看来，社会组织既要了解受益人，又需要沟通资助人，处于“双边市场”，恩派一直在努力探索如何将资助人与受益人的需求对接。“受益人和资助人的需求不同，例如企业重视品牌展示、政府公关，政府重视社会问题的解决等”。
“要创业，首先要找到一群客户，找到市场，然后再考虑给客户提供什么价值、如何让客户买单等问题。”吕朝认为，社会组织的创业与商业机构创业有很多相同的地方。
管理费用不足，如何解决
当前，非营利组织产品与服务很粗放。原因在于，一是理念相对落后，二是产品与服务的研发成本、人员培训成本较高。这就导致很多公益组织面临管理费用不足的难题。
针对这一普遍难题，吕朝提出了两个“法宝”。
首先是市场导向。以恩派为例，该机构在2010年至2012年间同样遇到管理成本不足的问题。
“2012年全机构的人力资源成本约为10万元/人/年，而当年的人均单产（净收入/总人数）指标是8.9万元，机构处于亏损运营状态。”吕朝介绍说。
2012年以后，恩派开始重视净收入、毛利、盈余，尤其是人均单产指标。“我们设定的人均单产目标是，在2015年达到21万元，2017年能够达到30万元。这一目标并不高，在商业企业资讯类机构中，它只是底线目标。”吕朝告诉记者，“商业企业资讯类机构一般的人均单产指标约为40万元。”
吕朝说：“我们希望恩派的员工在北京能够体面地生活，同时，专业化的组织也需要专业化的人才。
第二大“法宝”是激励机制。恩派在2015年将采用类似于企业的平衡积分卡或战略地图，从产品与研发、营销与客户关系、机构运营管理、市场与风险机制等方面对机构的主要工作进行衡量。
“尽管公益机构等非营利组织不能完全按照商业机构的标准进行考核，但我们尽量将指标量化。”吕朝说。
内部管理如何改观
恩派成立的前4年，其发展战略是以草根组织的生命周期为“经”，研发相关服务产品；以不同地域的组织或项目落地为“纬”，形成业务网络。
“恩派不断开发产品、复制产品，业务不断延伸。但这导致了两个问题：规模的不经济和资源的属地化。”吕朝说。
所谓“规模的不经济”是指公益组织由于存在管理费用不足的问题，越有规模，就越不经济；而“资源的属地化”是指当地政府更愿意扶植本地机构，于是必须成立本地机构，导致总部在中心，各地机构呈网状的局面，形成“蜘蛛型”的架构。
“在‘蜘蛛型’架构中，恩派的总部决策在‘下沉’（解决各地机构的具体问题），但管理成本也在下降。这一模式运转得不错，在2013年实现了机构盈余。”
然而，从2014年开始，恩派的管理者发现，机构管理体系中，组织叠床架屋、业务重复建设、资源知识难以共享、形不成合理内部交易成本等问题开始出现。
“重复建设造成组织内部合作成本高，指挥不灵，很难有办法操控。”吕朝说。从2014年下半年开始，恩派又开始变革，管理架构从两方面进行调整：一是聚焦核心业务（社会创业平台、社区建设平台和公益咨询平台）；二是将恩派的知识统一起来，在一个系统中实现资源共享。
变革之后的恩派，其机构的每个“事业群”倾向于转化为独立的职能部门，而恩派的总部重点关注品牌价值观的治理，“从内部来说，我们调整并理顺了机构的管理体系，对于长远发展是有好处的”。（顾磊）
来源：人民政协报
|
